Bước chân vào thị trường Campuchia năm 2017 với mô hình BigPhone giống với thegioididong.com tại Việt Nam, tới năm 2019, số cửa hàng của hệ thống này dừng lại ở con số 19 và chỉ tập trung ở Thủ đô Phnom Penh. Ba năm làm quen thị trường nước ngoài đã đủ để Thế Giới Di Động mạnh dạn chuyển đổi mô hình sang Bluetronics vào tháng 6/2020, đồng thời đưa ra kế hoạch thần tốc 50/6 - mở 50 cửa hàng Bluetronics trong 6 tháng cuối năm 2020.

Kế hoạch đặt ra trong sự hoài nghi của thị trường khi dưới ảnh hưởng của dịch Covid-19, các doanh nghiệp - nhất là các nhà bán lẻ đều gặp khó, phải thu hẹp hoặc đóng bớt cửa hàng, tuy nhiên Thế Giới Di Động đã “nói được, làm được”.

Có thể thấy sau kế hoạch thần tốc, chuỗi mới đã giúp Thế Giới Di Động phủ rộng thị trường Campuchia với 13/25 tỉnh, đem đến địa chỉ mua sắm tin cậy về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho người dân nơi đây. Cùng với việc tăng số lượng cửa hàng lên hơn gấp đôi, doanh thu của chuỗi cũng tăng 90% so với năm 2019 và theo báo cáo tài chính quý III/2021 của Thế Giới Di Động, trong 9 tháng đầu năm 2021, mức tăng trưởng doanh thu của chuỗi Bluetronics lên tới 263% so với cùng kỳ năm trước. Từ tân binh, Bluetronics nhanh chóng trở thành "anh cả" dẫn dắt cuộc chơi tại thị trường Campuchia.

Theo ông Đoàn Văn Hiểu Em - CEO Thế Giới Di Động, doanh thu của chuỗi Bluetronics dự kiến đạt 500 tỷ đồng cuối năm 2021, tăng rất "khủng" so với khoảng 1,5 năm trước - thời còn mô hình BigPhone. Nếu không bị ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, Bluetronics đã có thể đạt tới điểm hòa vốn ngay trong năm 2021 và bắt đầu kết trái ngọt cho Thế Giới Di Động. Tuy nhiên, lãnh đạo công ty vẫn đặt mục tiêu hồi vốn và có lời ở chuỗi này vào năm 2022.

Song song với hoạt động kinh doanh, chuỗi Bluetronics cũng quan tâm đến hoạt động xã hội với việc trao 100 tấn gạo cho người nghèo tại 13 tỉnh, thành của Campuchia trong tháng 9 vừa qua. Chương trình có ý nghĩa nhân văn này đã kêu gọi được nhiều đối tác lớn đồng hành và sự hưởng ứng tích cực từ phía chính quyền cũng như người dân xứ sở chùa tháp.

Dù có sự tăng trưởng mạnh nhưng Thế Giới Di Động cho rằng Campuchia không phải thị trường lớn, do đó nhà bán lẻ chỉ dừng lại ở 50 cửa hàng và chưa có mục tiêu mở nhiều hơn. Điều quan trọng, Thế Giới Di Động xem Campuchia là thị trường chiến lược, là bước đệm để học hỏi những kinh nghiệm cụ thể, chuẩn bị cho đầu năm 2022 sẽ có những bước tiến xa hơn trong khu vực, hướng đến những thị trường lớn như Indonesia, Philippines… Hơn hết là tập trung hiện thực hóa vị trí số 1 Đông Nam Á trong ngành bán lẻ - như mục tiêu mà Chủ tịch Nguyễn Đức Tài tiết lộ tại sự kiện ra mắt Topzone mới đây.

Theo báo cáo Top 100 nhà bán lẻ châu Á năm 2020 của Euromonitor, Thế Giới Di Động hiện xếp thứ 10 trong số các nhà bán lẻ lớn nhất khu vực Đông Nam Á nhưng khoảng cách không quá lớn so với vị trí thứ 4. Từ những gì đã thực hiện được tại Việt Nam và bước đệm ở Campuchia để vươn rộng ra các thị trường khác trong khu vực Đông Nam Á, tham vọng này của Thế Giới Di Động là hoàn toàn có cơ sở.

Phương Dung

HPC Landmark 105 nằm trên mặt đường Tố Hữu, là dự án chung cư cao cấp được thiết kế bởi Fanken - đơn vị thiết kế hàng đầu tại Đức. HPC Landmark 105 được đánh giá là dự án đáng sống bậc nhất khu vực Hà Đông với kết nối hạ tầng tiện ích, dịch vụ cao cấp nội khu hoàn thiện.

HPC Landmark 105 ứng dụng khí động lực học - tận dụng sức gió và độ ẩm đan xen các tòa nhà xếp chéo tạo nên luồng gió luân chuyển điều hòa. Thiết kế ưu việt này giúp các hộ dân cư tiết kiệm được 35 - 50% điện năng so với các căn hộ thông thường. Ngoài ra, với thiết kế đặc biệt kể trên, các căn hộ trong dự án đều tránh được hướng gió Tây Nam, tận dụng hướng Đông Nam và Đông Bắc nên luôn mát mẻ, thông thoáng quanh năm.

Thiết kế chuẩn Đức giúp HPC Landmark 105 luôn đón nhận được nguồn ánh sáng và gió tự nhiên.

Như vậy, ngoài việc tiết kiệm một khoản chi phí điện năng không nhỏ, cư dân còn được sống gần thiên nhiên giúp tăng cường sức khỏe, nhất là người già và trẻ nhỏ.

Căn hộ tiện nghi tại HPC Landmark 105 là lựa chọn tốt cho các gia đình muốn tìm kiếm một chốn an cư hiện đại có thể chuyển vào ở ngay.

Với lối kiến trúc hiện đại chuẩn châu Âu, 100% phòng ngủ, phòng khách, phòng bếp của các căn hộ ở HPC Landmark 105 đều được tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên.

Diện tích các căn hộ tại đây đa dạng từ 2 - 3 phòng ngủ, căn nào cũng có phòng đa chức năng, phòng giặt… đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, các sảnh và hành lang được chủ đầu tư bố trí nhiều ô thoáng mang lại không gian rộng rãi và không khí được lưu thông liên tục, đảm bảo sức khỏe cho cư dân.

Chính sách ưu đãi hấp dẫn

Nhằm khuyến khích các cư dân tương lai, chủ đầu tư của HPC Landmark 105 dành tặng nhiều ưu đãi cho khách hàng mua nhà dự án trong thời gian từ ngày 01/03 đến 31/03/2020.

Chỉ với 700 triệu đồng, khách hàng có thể nhận ngay căn hộ 3 phòng ngủ, diện tích trên 100 m2 với đầy đủ nội thất cơ bản. Số tiền còn lại được đóng linh hoạt, chỉ từ 10% giá trị căn hộ một quý, thanh toán thành 8 đợt, trong vòng 18 tháng, giúp khách hàng chủ động tài chính.

Không những vậy, trong thời gian này khi mua nhà tại HPC Land Mark 105 khách hàng được được chiết khấu lên tới 12% tổng giá trị căn hộ hoặc hỗ trợ lãi suất 0% trong vòng 18 tháng kể từ ngày giải ngân.

Đặc biệt nhằm tri ân khách hàng đồng hành cùng HPC Landmark 105, như một món quà tân gia, chủ đầu tư Hải Phát Thủ Đô tặng ngay gói nội thất cao cấp với tổng trị giá lên tới 220 triệu cho khách mua căn hộ.

Trong bối cảnh cơ sở hạ tầng tại khu vực Hà Đông đang được đầu tư và nâng cấp từng ngày, đây là thời điểm vàng để khách hàng chọn cho mình một căn hộ mới tại HPC Landmark 105.

Lệ Thanh

Nếu như trước đây, một số cán bộ, nhân viên của Tập đoàn có cảm giác "buộc phải" tái cấu trúc theo mệnh lệnh thì nay, mọi người đều đã nhận ra tái cấu trúc là vấn đề tất yếu, là nhu cầu tự thân của VNPT, ông Phạm Đức Long, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT chia sẻ với VietNamNet trong cuộc trò chuyện đầu xuân. 

Năm 2014 đã chứng kiến rất nhiều xáo trộn của VNPT, khi lần lượt Học viện Công nghệ Bưu chính - Viễn thông, rồi VMS - MobiFone tách ra khỏi Tập đoàn để trực thuộc Bộ Thông tin & Truyền thông? VNPT đã đối mặt với những khó khăn sau đó như thế nào? 

Như các bạn đã biết, MobiFone dù chỉ chiếm 30% doanh thu nhưng lại đóng góp tới 70% lợi nhuận của Tập đoàn. Do đó, ngay từ 1/7, khi Tập đoàn bàn giao nguyên trạng VMS sang Bộ TT&TT thì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh ít nhiều bị xáo trộn và tác động. 

Tập đoàn đã kịp thời điều chỉnh hoạt động cũng như toàn bộ chiến lược sản xuất kinh doanh của mình để phù hợp với tình hình mới. Trước đây, toàn bộ chiến lược hoạt động của VNPT được xây dựng trên cơ sở phối hợp chặt chẽ giữa hai mạng thì nay, dù vẫn còn duy trì hợp tác nhưng chắc chắn, mức độ chặt chẽ, gắn kết giữa VinaPhone và MobiFone sẽ không được như vậy nữa. Rồi thì trước đây, MobiFone và VinaPhone chiếm thị phần khống chế thị trường thì nay thị phần sẽ nhỏ lại. Đồng thời, khi lợi nhuận giảm thì các kế hoạch liên quan đến đầu tư mở rộng mạng lưới cũng sẽ phải điều chỉnh theo. 

Nhưng rất may là dù việc điều chuyển VMS tuy có ảnh hưởng nhiều đến Tập đoàn, song nhờ những điều chỉnh kịp thời, VNPT vẫn thích ứng và phát triển tiếp được. Nhờ đó mà kết quả kinh doanh năm 2014 vẫn khởi sắc và vượt kế hoạch lợi nhuận.

Những điều chỉnh đó cụ thể là gì, thưa ông?

Trong khi chờ đợi Đề án Tái cơ cấu được Chính phủ phê duyệt thì VNPT đã chủ động chuẩn bị cho giai đoạn Một của tái cơ cấu. Đó chính là Tái cơ cấu 63 VNPT tỉnh, thành trước. Những đơn vị này chiếm khối lượng lao động lớn nhất (36.000 Lao động) và sở hữu khối lượng tài sản, mạng lưới rất lớn của Tập đoàn. Do đó, VNPT cũng bắt tay Tái cơ cấu đầu tiên từ đó. 

Trước đây ,VNPT xây dựng trên mô hình tổ chức đa nhiệm nên hoạt động không chuyên nghiệp, chuyên biệt, một lao động đảm nhận nhiều vị trí nên trách nhiệm không rõ ràng, hiệu quả không rõ ràng. Nhận thức được vấn đề này, VNPT đã tiến hành tái cơ cấu theo hướng chuyên nghiệp, chuyên biệt và hiệu quả: các hoạt động Sản xuất kinh doanh được tách bạch rõ ràng với hoạt động kỹ thuật. Nếu như trước chỉ có khoảng 10% nhân sự làm công tác bán hàng, thì nay điều chuyển tới 17.000 lao động, tương đương 40% lao động của các viễn thông tỉnh, sang bán hàng và Chăm sóc khách hàng. Đây là một thay đổi rất lớn. 

Ngoài ra, VNPT còn đưa vào áp dụng hệ thống quản trị hoàn toàn mới, hiện đại. Tất cả viễn thông tỉnh, thành đều có một chiến lược rất rõ ràng thông qua hệ thống bản đồ chiến lược, sau đó xây dựng hệ thống quản trị chiến lược bằng công cụ thẻ cân bằng điểm (BSC) và hệ thống quản trị nguồn nhân lực 3Ps. Với hệ thống quản trị nguồn nhân lực này thì mỗi một người lao động sẽ có 1 vị trí công việc rất rõ ràng, được miêu tả rõ chức danh, kết hợp với hệ thống từ điển năng lực cho từng vị trí công việc, trên cơ sở đó sẽ đánh giá người lao động có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không, cần đào tạo bổ sung kiến thức gì. Sau đó Tập đoàn cũng xây dựng thêm hệ thống đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu quả. Kết hợp 3 yếu tố này thì ra hệ thống quản trị nguồn nhân lực và phân bổ tiền lương mới của VNPT.

Với các bộ công cụ này, VNPT đã chuyển từ chiến lược của Tập đoàn thành hành động cụ thể của từng bộ phận và từng cá nhân, Quản trị tất cả mục tiêu, chiến lược theo từng tháng, từng quý. Nói ngắn gọn thì hai điểm mấu chốt là tái cơ cấu theo hướng chuyên nghiệp và đưa hệ thống quản trị hiện đại vào trong doanh nghiệp. 

Trước đây, từng có ý kiến lo ngại rằng viễn thông tỉnh là gánh nặng của Tập đoàn và sẽ rất khó để họ chấp nhận làm việc theo một mô hình mới. Liệu những tâm tư đó có thật hay không, và nếu có thì bây giờ có còn không, thưa ông?

Trước đây, các VNPT tỉnh, thành phố quen vận hành theo kiểu mệnh lệnh hành chính. Mọi việc Giám đốc đều phải can thiệp. Khi có vướng mắc giữa kỹ thuật và Kinh doanh thì Giám đốc phải đứng ra phân xử, chỉ đạo. Cứ thế thì không phát triển được, chỉ là cách làm tiểu nông thôi, không thể hiện đại hóa được. 

Một khi đã đưa mô hình quản trị mới vào thì mọi hệ thống đều vận hành theo quy trình. Cái gì quy trình chưa hoàn thiện thì ta hoàn thiện quy trình sau. Mọi việc đều do anh em kỹ thuật, kinh doanh làm chứ Giám đốc có làm thay anh em đâu (cười). Cái lo của anh em là đúng vì trước giờ cách làm vẫn như thế, nhưng khi triển khai mô hình quản trị với các quy trình và công cụ CNTT thì tự khắc sẽ giải quyết được lo lắng đó của anh em. 

Nếu phải nhận xét về VNPT hiện tại trong một câu, thì đó chính là sự thay đổi về nhận thức của các cán bộ nhân viên về vấn đề tái cơ cấu. Trước đây, nói về tái cơ cấu thì họ vẫn có cảm giác "bị" ép, bị "buộc phải làm". Nhưng giờ đây, mọi người đã nhận thức được đó là vấn đề tất yếu, tự thân của VNPT rồi. Từ những hiệu quả bước đầu đạt được, mọi người đã thấy được đường đi tiếp theo, thậm chí còn cảm thấy hào hứng với tái cơ cấu. 

Điều này có thể thấy rõ ở một số địa bàn như TPHCM, Đà Nẵng, Tiền Giang, Nghệ An khi hoạt động sản xuất kinh doanh đã thay đổi cơ bản về chất. Khi áp dụng việc đánh giá năng suất chất lượng vào thì người lao động rất quan tâm đến thu nhập và hiệu quả công việc. Làm nhiều thì hưởng nhiều. Nguyên tắc tái cơ cấu của VNPT là mọi người đều có việc nhưng phải làm việc và làm việc hiệu quả. Không có chỗ cho lao động "ngồi nhầm chỗ, hưởng nhầm lương". 

Hiện tại, tại rất nhiều VNPT các cán bộ của VNPT làm đến 6h tối, làm cả thứ Bảy, Chủ nhật vì mọi việc đều trả lương theo hiệu quả, năng suất, chất lượng. Đó chính là hiệu ứng mà tái cơ cấu đã làm được.

Kế hoạch thành lập 3 Tổng công ty trực thuộc của VNPT hiện đã được tiến hành đến đâu, thưa ông? Nhân sự lãnh đạo của các đơn vị này được sắp xếp như thế nào? VNPT có điều chuyển cán bộ từ Tập đoàn xuống các Tổng công ty hay không?

Sau khi Đề án thành lập 3 Tổng công ty được Chính phủ phê duyệt ngày 31/12/2014 vừa qua, mọi việc về thủ tục coi như đã hoàn tất. Bước tiếp theo sẽ là bắt tay vào triển khai nội dung này. Quan trọng nhất là phải xây dựng một lộ trình triển khai, làm sao đảm bảo 30 triệu khách hàng của VNPT cảm nhận được chất lượng dịch vụ ngày càng tốt, làm sao sắp xếp bố trí 42.000 lao động đúng người, đúng việc, đồng thời làm sao để khối tài sản 100.000 tỷ của VNPT phát huy hiệu quả. Đó là bài toán đặt ra cho ban Tổng giám đốc Tập đoàn trong giai đoạn 2 của Tái cơ cấu. 

Thời gian tới, Tập đoàn sẽ hoàn thiện Đề án, báo cáo Bộ TT&TT lộ trình, kế hoạch triển khai, từng bước thành lập các Tổng công ty, chuyển dịch các đầu mối. Hiện hệ thống kinh doanh ở các viễn thông tỉnh đã tách bạch khỏi khối kỹ thuật, và bộ phận kinh doanh tại các công ty dọc sẽ chuyển về Tổng công ty VNPT-Vinaphone theo hướng kinh doanh xuyên suốt toàn tập đoàn. Các bộ phận mạng lưới, hạ tầng của VTN, VinaPhone,... sẽ được chuyển về VNPT-Net để đảm bảo quản lý toàn bộ nguồn lực, mạng lưới của VNPT thống nhất. Các bộ phận cung cấp dịch vụ Giá trị gia tăng của các đơn vị thành viên sẽ được điều chuyển về VNPT-Media để thành lập một đơn vị mạnh chuyên phát triển dịch vụ gia tăng và nội dung. 

Liên quan đến vấn đề nhân sự, hiện chúng tôi phải chờ phê duyệt thành lập 3 Tổng công ty của Bộ TT&TT thì mới có phương án cán bộ. Phương án cán bộ từ dự kiến sẽ triển khai vào tháng 3/2015.

Xin cám ơn ông!

Trọng Cầm (ghi)